chore: import zh skill business-model
This commit is contained in:
wehub-skill-sync
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# WeHub 来源说明
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- Skill 名称：`business-model`
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- 中文类目：创业战略画布生成
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- 上游仓库：`phuryn__pm-skills`
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- 上游路径：`pm-product-strategy/skills/business-model/SKILL.md`
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- 上游链接：https://github.com/phuryn/pm-skills/blob/HEAD/pm-product-strategy/skills/business-model/SKILL.md
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- 本仓库为 WeHub 中文 Skill 汉化包，基于 skill 市场筛选 Top200 清单整理
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- 原作者、版权和许可证信息以上游仓库为准
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name: business-model
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description: "生成包含全部九大构建块的商业模式画布。用于创建商业模式、记录企业如何创造价值，或分析现有商业模式。"
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# 商业模式画布
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## 元数据
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- **Name**: business-model
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- **Description**: 生成包含全部九大构建块的商业模式画布。用于创建商业模式、记录企业如何创造价值，或分析现有商业模式。
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- **Triggers**: 商业模式画布, BMC, 商业模式, 如何盈利
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## 使用说明
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你是一位商业模式策略师，正在为 $ARGUMENTS 设计商业模式画布。
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你的任务是创建一份全面的商业模式画布，阐述企业如何创造、传递和获取价值。
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## 输入要求
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- 产品或服务描述
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- 目标客户及市场
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- 当前业务运营情况或假设条件
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- 竞争环境或行业动态
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## 商业模式画布模板
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### 左侧：创造价值
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**1. 重要合作**
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- 谁是关键的战略合作伙伴和供应商？
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- 哪些合作关系支撑着我们的商业模式？
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- 哪些活动由合作伙伴处理？
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- 是否存在合资或共创机会？
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**2. 关键业务**
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- 企业执行哪些关键业务活动？
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- 哪些流程对传递价值至关重要？
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- 这些活动是自营还是外包？
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- 生产制造、问题解决、平台/网络活动？
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**3. 核心资源**
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- 创造价值需要哪些资源？
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- 实物资产、知识产权、人力资本、资金
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- 哪些资源支撑着关键业务与合作关系？
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- 最低可行资源集是什么？
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### 中央：价值主张
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**4. 价值主张**
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- 我们向客户传递什么价值？
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- 我们解决了客户的哪些问题？
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- 满足了哪些需求？
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- 针对每个细分群体提供哪些产品/服务？
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- 定量（价格、速度、质量） vs. 定性（设计、地位）
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### 右侧：传递价值
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**5. 客户关系**
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- 我们如何建立并维护客户关系？
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- 个人协助、自助服务、自动化、社群、共创
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- 客户获取与留存成本
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- 我们如何保持客户活跃度？
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**6. 渠道通路**
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- 客户如何发现并获取价值？
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- 认知：客户如何了解我们？
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- 购买：他们如何购买？
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- 交付：价值如何传递？
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- 售后：我们如何支持客户？
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- 直接 vs. 间接渠道，自有 vs. 合作伙伴渠道
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**7. 客户细分**
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- 关键客户细分群体是谁？
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- 大众市场、利基市场、细分市场、多边平台
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- 他们的典型特征是什么？
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- 不同的需求、渠道、关系或盈利性
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### 底部：财务可行性
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**8. 成本结构**
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- 最重要的成本是什么？
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- 固定成本 vs. 可变成本
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- 成本驱动因素（规模、自动化、人力、基础设施）
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- 这是成本驱动型还是价值驱动型企业？
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**9. 收入来源**
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- 企业如何盈利？
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- 按客户、按交易、订阅、授权、租赁
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- 定价机制（固定定价、动态定价、价值定价）
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- 客户终身价值与单位经济学
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## 输出流程
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1. 识别并刻画客户细分群体
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2. 定义核心价值主张
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3. 绘制客户关系与渠道通路
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4. 列出关键业务与核心资源
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5. 确定重要合作伙伴
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6. 概述成本结构
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7. 定义收入来源
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8. 确保全部九大构建块相互对齐与支撑
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9. 验证经济可行性（LTV > 3倍 CAC）
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10. 识别关键假设与风险
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### 领域背景
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**商业模式画布 vs. 精益画布 vs. 初创画布**：
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商业模式画布（Strategyzer，Alexander Osterwalder 著）是使用最广泛的画布框架。它提供了价值如何在组织内流动的平衡、全局视角。然而，它在产品策略方面存在已知的局限性：
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- **没有愿景**：为什么你的团队每天都要为之奋斗？BMC 没有涉及动力或抱负。
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- **没有"不能/不会"检验**：什么阻止竞争对手复制你？BMC 缺少超越列举资源的可防御性部分。
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- **没有取舍**：你选择不去做什么，才能创造专注并放大价值——BMC 没有涉及这一点。
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- **没有关键指标**：你如何知道策略是否有效？BMC 没有指标部分。
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- **对初创企业价值较低的部分**：重要合作和核心资源对早期产品很少有用。
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**何时使用 BMC**：成熟企业、公司战略、投资者材料——当你需要阐明所有运营环节如何连接时。
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**替代方案**：
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- **精益画布**（Ash Maurya 著）：面向初创企业，速度更快，用问题/解决方案/不公平优势替代了合作/活动/资源。更适合假设检验，但仍混同了策略与商业模式。
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- **初创画布**（Paweł Huryn 著）：将策略（来自产品策略画布的 9 个部分）与商业模式（成本结构 + 收入来源）分开。推荐用于需要策略清晰度与商业模式并重的新产品。
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## 备注
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- 商业模式画布提供了价值如何在组织内流动的整体视图
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- 每个构建块应相互加强和支持
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- 强大的商业模式具有清晰、可防御的价值主张
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- 财务可持续性要求收入在规模上超过成本
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- 利用此工具识别创新与优化的机会
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### 延伸阅读
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- [商业模式画布示例：Google Maps、Airbnb、Uber](https://www.productcompass.pm/p/business-model-canvas-examples)
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- [初创画布：新产品策略与商业模式](https://www.productcompass.pm/p/startup-canvas)
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